Af en nylig undersøgelse fra Væksthus Syddanmark fremgår det, at fire ud af fem små og mellemstore virksomheder enten har eller arbejder på at skabe en vækststrategi. Det lover godt for fremtiden.
Men når fire ud af fem af de adspurgte virksomhedsledere i samme åndedrag siger, at de bruger under eller langt under 20 % af deres arbejdstid på strategisk arbejde, så stemmer indsats og ambitioner ikke overens. For udover de meget få virksomheder, som tilfældigvis rammer en guldåre, udgør strategiarbejdet nemlig selve grundlaget, hvis en virksomhed skal vokse.
Virksomhedsejere og ledere siger tit, de ikke har tid eller nedprioriterer det strategiske arbejde. At definere, hvor meget tid man skal bruge på strategiarbejde, kan være en svær øvelse. En tommelfingerregel siger dog, at strategiarbejdet skal fylde mindst 30 procent af direktionens arbejde, for at en virksomhed kan siges at arbejde målrettet på at skabe vækst.
Og her er det altså kun hver femte mindre virksomhed, der er oppe på det niveau.
Alt hvad virksomheden foretager sig, skal hænge sammen med strategien. En direktør fra en stærk vækstvirksomhed fortalte ved en af undersøgelserne, at han bruger 100 procent af sin tid på strategiarbejdet – og det gør alle medarbejderne i øvrigt også. Strategi er med andre ord ikke noget man har, men noget man gør.
En anden ejerleder fortalte, at han hver fredag holdt sin kalender fri for at prioritere strategiske projekter. Pointen er klar: Hvis man vil vækste virksomheden, må man prioritere og få lagt en plan.
Og hvad er strategiarbejde egentlig for en størrelse? Når en murermester f.eks. taler med kunder, tager på industrimesser eller læser fagmagasiner, så er det faktisk også en del af datagrundlaget for strategiarbejdet. Det vigtige er, at man forholder sig til den information man løbende får, og laver en strategi ud fra det, og at strategiarbejdet bliver prioriteret i form af løbende årlige strategiseminarer og bliver drøftet og besluttet i bestyrelseslokalet.
Forskellige kompetencer
I undersøgelsen angav 70 % af de adspurgte endvidere sig selv som den rette til at gennemføre virksomhedens vækststrategi. Det er tankevækkende, eftersom et vækstforløb indeholder forskellige faser, der kræver forskellige typer ledelseskompetencer, som sjældent rummes i en og samme person.
Hvis den eksisterende ledelse vitterlig skal være med hele vejen, skal de sørge for at få tilført ressourcer og udvikle egne kompetencer via efteruddannelse og etablering af professionelle bestyrelser.
Har ledelsens ikke blik for dette, vil virksomheden ramme et usynligt glasloft, hvor den ikke kan vokse yderligere og virksomhedens rentabilitet risikerer at blive udhulet.
Små og mellemstore virksomheder bør være en central vækstmotor. Der er behov for, at netop dette virksomhedssegment ikke kun venter på et økonomisk mirakel, men selv bidrager til at skabe fremtiden. Og det kan de kun, ved at prioritere strategien. Lidt populært kan man sige, at der er nogle der skaber fremtiden. Og det kan lige så godt være en selv.