Når vi i strategiprocesser med vores kunder kommer til den del af arbejdet, hvor markedspotentialet skal vurderes, stiller vi ofte spørgsmålet:
”Hvilken branche er vi egentligt i?”
Umiddelbart et simpelt spørgsmål. Umiddelbart let at svare på. Og for nogle umiddelbart ret provokerende for ved vi ikke, hvilken kunde vi har med at gøre?
Men hvad sker der, hvis vi antager, at det er et relevant og faktisk også et svært spørgsmål at svare på? Hvordan besvarer vi så det spørgsmål?
Har vi denne antagelse, er der basis for innovation og brancheskred.
Lad os se på et par eksempler:
- Da Nokia sad på over 40 % af verdensmarkedet for mobiltelefoner, definerede de deres branche til at være ”telekom-industrien”. Det gav betydelige udfordringer, da bl.a. Apple med udgangspunkt i deres mobiltelefoner mente, at de var en del af ”internet-industrien”.
- En række flyselskaber ser sig selv efter vores vurdering som en del af ”fly-industrien” – det kunne være SAS, medens Norwegian, Ryanair og lignende selskaber efter vores antagelse givetvis ser sig selv som en del af ”transport-industrien”.
I begge tilfælde giver en ændring i opfattelserne af, hvilken branche (”industri”) virksomhederne agerer i en helt anden virkelighedsopfattelse og selvforståelse.
Pludselig opstår der nye kundesegmenter og helt andre kundebehov, der appellerer til andre (og nye?) købskriterier, og konkurrentsituationen forandres med et.
I førstnævnte eksempel så Apple hurtigt, at kunderne var blevet ”connected” via mobiltelefoner, og det ikke længere var det primære behov. I stedet gjaldt det om at kunne tilegne sig data og være forbundet til sin omverden langt udover, hvad en telefonforbindelse kunne gøre. Herudover blev der som bekendt suppleret med bl.a. et design og en brugergrænseflade, som aldrig var set før.
I det andet eksempel indså Norwegian og Ryanair, at hvis de opfattede sig selv som en del af transportindustrien, var der lige pludselig nogle helt nye – og større kundesegmenter – at tage med ombord, bl.a. de personer, som tager toget. Det betød til gengæld, at priserne for transporten ikke skulle sammenlignes med priser hos konkurrerende flyselskaber, men hvad det koster at tage et tog. Og kunne en forretningsmodel bygges op, så den kunne tilgodese disse billetpriser, så ville der være store muligheder. Det krævede til gengæld meget volumen og en kritisk masse. Mulighederne var store – og derfor kom den ”kritiske masse” af sig selv. Mulighederne bestod af helt nye kundesegmenter og for at ”ødelægge” prisstrukturen i den gamle ”flyindustri”.
Måske kan det være en spændende tanke i din virksomhed at dyrke, hvad en ændret opfattelse af branchen kan betyde?
Vores erfaringer er, at diskussionerne altid ender med et frugtbart udbytte.