Særligt ét værktøj kan hjælpe virksomhederne gennem utallige kriser

Virksomheder kæmper hver især med forskellige kriser i form af for eksempel den geopolitisk krise, energikrisen, en forsyningskrise, en diversitetskrise, inflationskrise, pandemikrise – ja tilføj gerne selv nogle ekstra kriser – som jeg helt sikkert har overset.

Selv uden alle kriserne må vi bare konstatere, at forandringerne omkring virksomhederne i al almindelighed også er steget markant de seneste år. Virksomhederne står på mange fronter overfor trusler mod deres eksisterende forretningsmodel.

Det betyder, at det rum der skal udøves virksomhedsledelse indenfor, er blevet meget mere ustabilt, komplekst, usikkert og tvetydigt, end vi har været vant til.

Værktøjskassen skal være i orden

Disse kriser og forandringer medfører, at der mere end nogensinde er behov for et stærkt lederskab med værktøjskassen i orden. Det værktøj, som formentlig er det mest relevante at trække op af værktøjskassen nu og her, er scenarieplanlægning. Ved at arbejde med scenarieplanlægning kan virksomhedsledere på en struktureret måde tænke i scenarier for virksomhedens videre udvikling baseret på store ændringer, forandringer og tendenser i samfundet.

Scenarieplanlægning er faktisk blevet anvendt i mere end 2.000 år indenfor krigsherrekunsten. Men i erhvervslivet har det kun være udbredt siden 1960’erne. Ja, faktisk var det Shell, der i sin tid var først til for alvor at introducere scenarietænkning i erhvervslivet.

Foretag de nødvendige beslutninger

Med scenarier menes der at opstille et antal billeder af, hvordan fremtiden muligvis kan se ud, hvordan de forskellige billeder opstår, og hvorfor de opstår. Det største udbytte er, når der tænkes i mere ekstreme scenarier. Scenarier gør virksomhedens beslutningstagere i stand til at udforske så mange alternative fremtider som muligt.

Tricket er at beskrive, hvordan virksomhedens forretningsmodel ville se ud i de respektive scenarier – uden på forhånd at tage stilling til, hvilket et scenarie som er det mest realistiske, eller hvilket et scenarie virksomheden ønsker at arbejde videre med.

Når de forskellige scenarier og forretningsmodeller er beskrevet objektivt, er det til gengæld tid til at drøfte det scenarie og dermed den forretningsmodel, som virksomheden allerhelst vil gå efter.

I den efterfølgende diskussion om, hvilken fremtid der både er mest attraktiv og sandsynlig på samme tidspunkt, afstedkommer oftest heftige – og indsigtsfulde – dialoger. Og energien stiger særligt, hvis deltagerne i drøftelserne hver især skal afgive stemmer på hvilke(t) scenarie(r), de foretrækker.

På den måde bliver lederne i stand til at se, hvilke konsekvenser, nutidige handlinger har for fremtiden, og så kan de foretage de nødvendige og mulige beslutninger i dag for at møde fremtiden på den bedste måde.

Skabe sin egen fremtid

Det får mig til at tænke på, at der er jo nogle, der skaber fremtiden for virksomheden – og så kan det jo lige så godt være virksomheden selv. Og gør virksomheden det ikke selv, skal der nok være andre, der gør det for virksomheden. F.eks. ens konkurrenter eller kunder.

Husk samtidig, at morgendagens eventuelle trusler givetvis på et tidligere tidspunkt har været muligheder, som din virksomhed ikke udnyttede i tide. Og så er det blevet for sent – og til en trussel i mellemtiden.

Kom hellere i gang med scenarierne!