Blandt aktive bestyrelsesmedlemmer og bestyrelseseksperter drøftes det tit, hvorvidt bestyrelsesmedlemmer kan tage mere operationel del i en række opgaver i de virksomheder, hvor de sidder som bestyrelsesmedlemmer.
Senest har jeg været til en bestyrelses-konference, hvor der var et dygtigt bestyrelsesmedlem i en række større og velkendte virksomheder, som agiterede, at det generelt er en dårlig idé, at bestyrelsesmedlemmerne hjælper virksomheden udover bestyrelsesarbejdet.
Når det gælder større virksomheder kan der måske agiteres for, at vi jo må antage, at virksomheden har et ”management team” som stort set dækker hele spektret af relevante ledelseskompetencer. Når det gælder mindre og mellemstore virksomheder er jeg direkte uenig med agitatoren om, at bestyrelsens medlemmer bør afholde sig fra at involvere sig i daglig drift mellem bestyrelsesmøderne. Her kan bestyrelsesmedlemmerne måske netop sidde inde med den ledelseskompetence, som er nødvendig for at få ideerne ført ud i livet. Det er i hvert fald min erfaring fra de virksomheder, som jeg arbejder i, at bestyrelsesmedlemmerne kan hjælpe konkrete initiativer på vej. Og det netop er én af gevinsterne ved en professionel bestyrelse
I seneste udgave ”Nyhedsbrev for bestyrelser” nr. 21, 7. årg., fortæller CEO Christian Frigast fra Axel i forbindelse med sammensætningen af bestyrelsen i Pandora, at der er lagt op til at ”bestyrelsesmedlemmerne også kan bruges mellem møderne som sparringspartnere, hvor de har spidskompetencer”.
Så i Christian Frigasts optik er det heller ikke kun mindre og mellem store virksomheder, som kan have glæde af deres bestyrelsesmedlemmer mellem bestyrelsesmøderne…
Et godt råd fra min side i den forbindelse er, at når bestyrelsens medlemmer påtager sig ”sparringsmæssige opgaver” eller lignende udover bestyrelsesarbejdet skal omfang og aflønning præsenteres for den samlede bestyrelse. Det fjerner misforståelser og mistro og giver til gengæld mulighed for endnu bedre dialoger på bestyrelsesmøderne.