En aktuel nyhed er den indgåede aftale omkring et joint venture mellem flyselskaberne SAS og Singapore Airlines. Som både Børsen og Business.dk har berettet, så har de to selskaber indgået en udvidet alliance, hvor de har planer om at dele ruter, og dermed passagerer, indtægter og udgifter, mellem Skandinavien og Singapore. Vi i Vinderstrategi A/S synes, det er en relevant case at dele med vores kunder, fordi den efter vores oplevelse viser vigtigheden af alliancer og partnerskaber i det strategiske arbejde. De to selskaber har ikke sagt meget om, hvorfor og hvordan de vil udfolde dette samarbejde, så det her indlæg handler om, hvilke bevæggrunde vi ser for de to partner i aftalen. Især vil vi gerne vise, hvordan virksomheder kan tænke alliancer og partnerskaber ind i en strategisk sammenhæng og finde måder, hvorpå alliancer og partnerskaber kan bidrage til at vinde i det strategiske arbejde. Vores erfaringer viser, at for at kunne gennemføre sin strategi kræver det, at en virksomhed har de rette ressourcer, og ressourcerne skal være unikke for at kunne give virksomheden en konkurrencefordel overfor konkurrenter med lignende strategier.
Singapore Airlines har en klar strategi om at differentiere sig selv i forhold til sine konkurrenter. En måde at differentiere sig på er ved at tilbyde det bedste og stærkeste netværk mellem Asien og Europa for dets business class kunder. Det bedste og stærkeste netværk betyder, udover et stort omfang, også, at de rejsende kan rejse på de bedste tidspunkter af døgnet for at nå frem til deres destination til tiden til møder og konferencer. Netværk og rejsetidspunkter (slot-times, dvs. afgangs- og rejsetidspunkter i lufthavnen) kan derfor kan anses for at være ressourcer, som er essentielle for Singapore Airlines’ strategi. Singapore Airlines råder ikke selv over disse ressourcer, da de største europæiske lufthavne allerede har udfyldt de fleste af deres rejsetidspunkter (slot-times). Da samarbejdet med SAS giver adgang til SAS’ stærke netværk og gode slot-times i mange større europæiske lufthavne, giver samarbejdet med netop Singapore Airlines den ressource, de har brug for i deres strategiske arbejde.
SAS kan også få store fordele af dette joint venture, som passer rigtig godt med deres nye strategi. Den nye strategi har som sigte at udvide den nuværende kundegruppe til også at inkludere ferierejser, som er et voksende marked i Europa, især til destinationer udenfor Europa såsom Asien. SAS har dog store problemer med en aldrende flyflåde og høje omkostninger, og selskabet er i sig selv ikke gearet til at flyve flere passagerer direkte fra Skandinavien til Asien. Internt har SAS altså ikke de rette ressourcer til at gennemføre deres strategi. Derfor er et partnerskab i form af et joint venture en oplagt vej for SAS for at opnå de strategiske målsætninger. Singapore Airlines har en ung flyflåde, og de er et moderne selskab med høj kvalitet på langdistance rejser. Derved bringer samarbejdet med Singapore Airlines nogle ressourcer til SAS, som de ikke selv har.
SAS og Singapore Airlines viser således, hvordan virksomheder kan udnytte alliancer og partnerskaber til at opnå adgang til ressourcer, som de ikke har internt. Derved kan de på en omkostningseffektiv måde opnå de ressourcer, der kræves for at indfri de strategiske mål. Alternativet til et partnerskab ville for begge virksomheder formentlig være dyre investeringer i nye fly, nyt personale og høje omkostninger for at få et fodfæste i det nye marked.