Strategiarbejdet bør følges helt i mål – også når det gælder landbrug

[1] af Thomas Zigler om strategiarbejdet i danske virksomheder. Artiklen ”Strategiarbejde fylder mere” omhandler den glædelige udvikling, at de fleste virksomheder adspurgt af Center for Ledelse i deres seneste undersøgelse har meddelt, at de arbejder mere med strategi nu end tidligere. Den anden artikel, ”Strategirod i vejen for involvering”, har et knapt så glædeligt buskab.

Den handler om stigende problemer med oversættelsen af strategi til konkrete processer og om en kraftig tilbagegang i antallet af funktionsdirektører, som føler, at de i høj grad er involveret i deres organisations strategi.

Tilsammen peger de to artikler på, at det ikke er nok at formulere en solid strategi. Strategien skal også forankres i virksomheden, hvis strategien skal have mulighed for at have en positiv effekt på bundlinjen. Denne forankring er mindst lige så kompleks som den analytiske del af strategiprocessen, da forankring kræver, at svære størrelser som intern politik, vanetænkning og uenighed i virksomheden bliver taklet. Der er derfor mange faktorer, ledere skal være opmærksomme på. Det lykkes artiklerne at udpege to af de, efter vores erfaring, mest almindelige og problematiske faktorer: 1) oversættelse af virksomhedens nye strategi til nye processer og forretningsgange, og 2) involvering af medarbejdere og mellemledere i strategiarbejdet.

Uanset om det gælder landbruget eller enhver anden virksomhed er det vores erfaring, at problemer med forankring af en virksomheds nye strategi ofte opstår, fordi virksomhedens ledelse ikke følger en struktureret proces for strategiarbejdet helt i mål og/eller ikke involverer medarbejderne tilstrækkeligt i processen. Selv når ledelsen har formuleret en skarp strategi og er klar til at tage fat, undervurderes vanens kraft tit hos virksomhedens medarbejdere og hos ledelsen selv. Når den daglige drift igen kommer tilbage i fokus, hvilket den gør med overraskende hurtige skridt, er det fortryllende let at vende tilbage til vante arbejdsmønstre og at glemme strategien, som så samler støv på reolen. For at undgå et sådant spild og straks se effekt på bundlinjen, bør virksomhedens ledelse sørge for, at strategien med det samme bliver oversat til konkrete handlinger, målepunkter og processer. Med specifikke målepunkter, processer og arbejdsgange på plads, som medarbejdere og ledelse kan holdes til, er det nemlig meget sværere for vanens kraft at hive virksomheden væk fra sin nye kurs.

En anden måde at opnå forankring på er at sørge for, at alle i organisationen forstår strategien og hvad den betyder for det daglige arbejde. Vores erfaring viser at chokerende få medarbejdere kender til deres virksomheders strategi, og at medarbejderne derfor naturligvis ikke kan være med til at føre strategien ud i livet. Man kan så håbe at små og mellemstore virksomheder har lidt lettere ved at nå alle deres medarbejdere end store virksomheder, men det er desværre vores erfaring, at selv for små virksomheder er forankring af strategien ikke noget, der sker per automatik. Tværtimod kræver succesfuld implementering af strategien, at virksomhedens ledere og mellemledere igen og igen selv involveres, involverer medarbejderne og forklarer strategien, relaterer den til jordnære tiltag og opdaterer medarbejderne om strategiens eksekvering.

Det er blandt andet nødvendigt at fostre en følelse af ejerskab af strategien, for at få mellemlederne og medarbejderne til at tage ansvar for implementering af strategien. Vores erfaringer viser helt klart, at når mellemledere bliver spurgt til råds om strategien og er involveret fra start, er de ofte meget mere passionerede om at eksekvere strategien. Denne følelse af ejerskab skal selvfølgelig vejes op imod de ekstra omkostninger i tid, penge og fokus, som det medfører at være flere om bordet, når strategien formuleres, men vores erfaringer viser, at det er omkostningerne værd.

Strategiarbejdet er altså ikke ovre fordi ringbindet ligger i skuffen eller powerpoint-præsentationen på fællessdrevet. Hvis din virksomhed har brugt ressourcer på at formulere en skarp strategi, er du formentlig også interesseret i at strategien skaber værdi. Vi kan kun anbefale, at du sikrer denne værdiskabelse ved at følge en struktureret strategiproces helt i mål og derved får strategien fast forankret både i alle medarbejderes forståelse og i deres daglige vaner.

 

Faktaboks:

Vi definerer strategi som:

“vejen til målet – gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi.”

Når en virksomhed ønsker at blive skarpere i strategiarbejdet, tager vi afsæt i en række konkrete strategiydelser, som alle har til formål, at bringe virksomheden stærkt videre med et sundt strategisk fundament.

I figuren nedenfor ses, hvorledes vi overordnet set arbejder med strategi.

 

Som det fremgår, opdeler vi strategi i 1) strategisk analyse, 2) strategiske intention og 3) strategisk handlekraft.