Danske virksomheder går lean som aldrig før. Mange glemmer dog, at trimningen kun skaber værdi, hvis virksomheden har lagt strategien fast først.
»Vi har besluttet at gennemføre et lean-projekt, før vi laver en strategiproces«. En ikke ukendt sætning for mig når jeg kører rundt i landet og har dialog med topledere og bestyrelsesmedlemmer i danske virksomheder. Men hvordan kan en virksomhed gå lean, når virksomheden ikke har den overordnede strategi og dermed retning på plads, tænker jeg tit.
Mange kender historien om Toyota, der igennem 80’erne gjorde leankonceptet kendt ved at erobre store dele af bilmarkedet fra de veletablerede amerikanske producenter. Siden har lean stået højt på ledelsens prioritetsliste, når virksomheders næste tiltag skal afgøres. Et stort antal ledere lader til at tænke, at det da kun kan være godt at blive mere effektiv.
Jeg forstår godt virksomhedernes iver, for lean lyder jo som den gyldne vej til en bedre bundlinje. Siden sin sejrsgang hos Toyota har konceptet da også kastet succes af sig – blandt andet hos Mærsk, der med stor succes har trimmet organisationen.
Udfordringerne ved lean opstår imidlertid, når virksomheden ikke har defineret klart, hvordan vejen til succes skal se ud. Uden en overordnet strategisk ramme for den organisatoriske slankekur bliver vejen til succes nemlig hurtigt brolagt med dårlige beslutninger. For hvordan ved virksomheden, om der trimmes de rigtige steder, når ingen ved, hvor det er, virksomheden egentligt vil hen?
Svaret er i mange tilfælde, at det ved virksomheden simpelthen ikke godt nok. Og det er her den store fare ved lean opstår. Virksomheden risikerer nemlig at barbere på områder, der enten er omkostningstunge, men også er yderst værdiskabende for de ydelser som kunderne har brug for, eller områder med et uudnyttet potentiale.
Det er særligt virksomheder, der ikke alene konkurrerer på pris, der skal tage sig i agt for lean. Det, der får kunderne til at vælge virksomheden frem for konkurrenterne, kan nemlig meget vel ligge i de ressourcekrævende processer. Hvis der hovedløst implementeres lean, kan afskaffelsen af disse processer koste stor konkurrencekraft og fremtidig succes.
Risikoen ved strategiløs organisationstrimning blev gjort helt klar for mig, da jeg for nyligt talte med en administrerende direktør for en større dansk virksomhed. Under hårdt økonomisk pres havde ledelsen for nogle år siden besluttet at tage virksomhedens retning op til revision. Det resulterede i en intern strategiproces, der fastsatte en ny, dristig kurs for virksomheden.
Den nye retning indebar et klart fokus på at genoplive et forsømt forretningsområde. Der havde været tale om at afskaffe det, men grundigt analysearbejde gjorde det klart, at forretningsområdets udvikling med få justeringer og øget fokus kunne vendes. Her få år senere er forretningsområdet et af virksomhedens mest indbringende. Var det blevet droppet som led i en organisatorisk slankekur havde virksomheden med alt sandsynlighed ikke været, hvor den er i dag.
Dette indlæg er også udgivet på Finans.dk den 24/11 2016.
Har du spørgsmål eller kommentarer til ovenstående? Eller er du interesseret i en uforpligtende samtale om lean, strategi og jeres strategiske muligheder? Så kontakt os her eller ræk ud efter os på Facebook eller LinkedIn.