Alt for ofte er den fremlagte strategi det rene bullshit, enten fordi den simpelthen ikke er gennemarbejdet nok, eller fordi den er umulig at implementere, fordi der er for lang afstand mellem de flotte PowerPoints og dagligdagen. Og lad mig slå fast med det samme: I min optik gælder det både i meget store virksomheder og i mindre virksomheder.
I de seneste årtier er vi kommet langt med, at strategiplaner forklarer virksomhedens forretningsmodel. Og det er godt. Det er også godt, at strategien typisk indeholder et eller andet vækstscenarie – eller i hvert fald et fremtidsbillede af en ønskværdig, fremtidig position, hvor virksomheden har succes.
Alt for ofte står og falder strategiens succes med, hvor grundigt der er arbejdet med den. Her halter det for alvor. Og når jeg her taler om grundighed, er der særligt to forhold, der ikke arbejdes med – eller som der i hvert fald ikke bliver arbejdet nok med.
Ingen vurdering af forudsætninger
Det første forhold, der ikke har været fokuseret på, er hvilke grundlæggende antagelser strategien er bygget op om.
Når det kommer til helt fundamentale forhold, som vi forestiller os vil påvirke os positivt, opstår der tavshed. Her tænkes på forhold som oftest relaterer sig til eksterne forhold som for eksempel bestemte megatrends eller en udvikling i branchen, der kan ændre sig og åbne op for helt nye muligheder.
Det kan også være interne forhold som eksempelvis, at det lykkedes med at flytte virksomhedens kompetencer eller der opnås en produktbeskyttelse.
Den omtalte tavshed opstår, fordi debatten om de grundlæggende antagelser, som vi bygger strategien op om, simpelthen ikke er taget i forbindelse med strategiarbejdet. Og det er et problem. For så bliver det også svært at diskutere strategiens holdbarhed og realisme.
En kæmpe udfordring er også, at det bliver meget svære at kommunikere til kolleger og skabe forståelse for strategiens indhold.
Distanceblænderi uden klarhed
Det andet forhold, der ikke er arbejdet godt nok med, er hvilke tre-fem forhold virksomheden absolut skal lykkes med for at komme i mål med hele strategien. Altså lykkes med i forhold til at realisere alle ambitionerne fra PowerPoint‘en.
Hvis vi ikke ved det, hvordan skal vi så fortælle kollegerne, hvad der er vigtigt? Og kan vi overhovedet tale om at have en strategi, hvis den udelukkende indeholder elementer om en fremtidig position, men ikke fortæller noget om hvilke kampe, vi absolut skal vinde for at blive reelle mestre i fremtiden?
En strategi uden klare kritiske succesfaktorer og indsatser er ikke en strategi. Det er i bedste fald distanceblænderi.
Møder du frem til investormøder, generalforsamlinger eller lignende i de allerstørste virksomheder – C25-virksomhederne – kan du jo passende spørge til de grundlæggende forudsætninger for strategien, og hvad der er det vigtigste at lykkes med i årene fremover.
Vurder særligt hvor lang tid, der går fra du stiller spørgsmålet og til der bliver svaret. Og vurder derefter, hvor præcist svaret er. Det er testen. Og det fortæller, om jeg har ret i ovenstående.
Denne klumme er udgivet på Jyllands-Postens finans.dk den 31. oktober 2022.
Den første kop kaffe koster ingenting
Du er altid velkommen til at kontakte os for en uforpligtende dialog om hvordan vi kan hjælpe din virksomhed stærkt videre.