Her den anden dag faldt jeg over et indlæg på Børsen.dk’s Investor 1600 – titlen var ganske enkelt ”Mærsks nye strategi er helt vild”. Nu er jeg jo ”en smule” interesseret i strategi, så mixet i ordvalget mellem”vild” og Mærsk, som alt andet lige ikke må betegnes som værende karakteriseret som en ”vågepels”, fik mig til at stoppe op.

Mærsk har kort fortalt valgt at lancere en ny og anderledes strategi, hvad der også kan betegnes som en ”game changer”, som Jacob Pedersen fra Sydbank pointerer. Hvad handler så Mærsks ”vilde strategi om”? Mest af alt lyder det i indlægget til, at Mærsk vil tilføre nye faktorer som er ”pålidelighed”, ”tilgængelighed” og ”miljø”. Det lyder jo alt sammen meget godt, men hvad er det underliggende rationale – og holder det vand? Min første tanke faldt hen på en såkaldt Blue Ocean strategi.

I teorien om det blå ocean (Blue Ocean), skaber man, meget kort fortalt, merværdi for kunden ved at tilbyde nye og anderledes elementer som skaber værdi. I sin reneste form skaber man et nyt marked, fordi man får skabt et nyt kundesegment der ikke eksisterede før. Tænk f.eks. på Nintendo Wii da den kom på markedet – den henvendte sig til en helt ny gruppe af forbrugere (undskyld det fortærskede eksempel).

Mit gæt er, at man hos Mærsk har fundet ud af, at man ikke på sigt kan konkurrere på de samme nuværende parametre og have en acceptabel indtjening – man er nød til at gøre noget radikalt anderledes. Fra et teoretisk synspunkt, kan den strategi der skitseres nok ikke betegnes som en rendyrket ”rigtig” Blue Ocean strategi, men nok snarere en form for heftig differentiering, der skal give andre konkurrence parametre og (forhåbentligt) øget profitabilitet. Som det også nævnes i indslaget, så er strategien noget
som kan ændre branchen direkte – og det er  dermed en slags strategisk innovation man håber på at skabe.

Ideen er tiltalende og ikke mindst modig. Det er udefra utrolig svært at vurdere, om en sådan strategi kan lykkedes. Bl.a. er der spørgsmålet om kompleksitet i værdikæden, som Jacob Pedersen også fremhæver. Dog kan vi som strateger måske lære et par ting af Mærsks nye ”vilde” strategi:

  • Først og fremmest kan det betale sig, at spørge sig selv om vi tramper rundt i den samme golde pløjemark som alle andre– måske skal vi tænke anderledes og ud af boksen? Dog skal vi også huske den omvendte situation; er Mærsk måske dumdristig? Hvad er risikoen?
  • For det andet, skylder alle som arbejder med strategi at spørge sig selv, om det er godt at være en såkaldt first mover? Som det også nævnes i indslaget, så er det elementer der vil vende op og ned på branchen. Jeg vil ikke her give mig ud I en længere analyse af, om Mærsk har en ”first-mover” fordel – men blot konstatere, at hvis spillereglerne i branchen ændres, ændres de vel for alle – den fordel som Mærsk får, kan måske nemt imiteres? Kan Mærsk i virkeligheden bryde vejen som nogle andre kan høste frugterne af?
  • Det er min erfaring at  aspektet med hvordan ens konkurrenter måske vil reagere, af og til bliver negligeret i strategiudviklingsforløbet. Gad vist hvordan den øvrige shipping branche opfatter denne vilde udmelding?
  • Sidst men ikke mindst, så viser bl.a. denne case (hvis det altså lykkedes), at man kan ændre en branche ved at være viljestærk, modig og ambitiøs i sit strategiarbejde.

Det bliver spændende at følge om Mærsk får sendt flåden ud på det blå ocean. I det hele taget er det forfriskende, at en virksomhed som Mærsk får noget mere kant i strategiarbejdet. Som vi plejer at sige: ”Der er nogen som skaber fremtiden – og så kan det ligeså godt være een selv”.