Siden 1800-tallet, hvor landbruget begyndte Danmarks industrialisering med eksport af bacon og smør til England,  har danske landmænd eksporteret deres produkter til udlandet.

Mange års erfaring med forædling sikrede den høje kvalitet som skabte efterspørgslen. Og i dag er mange danske gårde højteknologiske produktionsvirksomheder med knowhow som gør dem konkurrencedygtige på det internationale marked.

Trods gældskrise og nye miljøkrav kan landmænd med knowhow og vindermentalitet skabe vækst ved at udnytte denne viden på det globale marked.

Allerede om 20 år anslås det at verdens forbrug af fødevarer er steget med 50% og stormagter som Kina og Indien kan ikke producere nok til deres eget forbrug. Mulighederne er derfor store, når det kommer til eksporten af fødevarer, men på grund af store geografiske afstande og billig arbejdskraft har mange valgt at åbne produktionsanlæg i udlandet. Ikke mindst, er danske svineproducenter gået sammen om åbning af nye gårde i bl.a. Østeuropa og Kina.

[1]

Udviklingen må forventes at fortsætte og danske landmænd vil i stigende grad operere med internationale værdikæder, der drager fordel af komparative fordele inden for løn, jordpriser og naturlige ressourcer. En sådan internationalisering stiller landbruget en lang række strategiske udfordringer både i formulering og implementering. Vores erfaring viser, at landmænd med international succes, er dem som både trækker på deres spidskompetencer inden for landbrug, men også inddrager folk med erfaring inden for strategi og internationalisering. Dette kan konkret ske ved at oprette bestyrelser, ansætte folk med erfaring eller have et tæt samarbejde med rådgivere.

Med udgangspunkt i den danske knowhow er det fordelagtigt med en international standardisering af produkter og processer, men omfanget af produktionen afhænger blandt andet af hvor meget kapital der er til rådighed og hvilken tilgang, der vælges.

Danske svineproducenter og investorer har, ind til nu i flere tilfælde, valgt at indgå i Joint Ventures for at danne de størst mulige gårde. Dette er attraktivt fordi det tillader fuld kontrol med produktionen og implementeringen af danske standarter og processer i produktionen. Omvendt kan denne strategi skabe udfordringer når det kommer til salgskanaler og daglig drift pga. manglende forståelse for kultur. Åbner man en gård i udlandet, hvor handel ofte baseres på personlige relationer, kan der opstå problemer med at få afsat sine produkter. Sådanne problemer er vigtige at tage højde for i sin strategi. Fx kan et sådant problem undgås ved inddragelsen af en lokal partner i det nye Joint Venture, der har brugbare relationer og en kulturel forståelse for arbejdsgange og traditioner.  

Hvis man ønsker en strategi der kræver mindre kapital og som baserer sig på viden kan man overveje at udstede licenser. Ved udstedelsen af licenser for processer, planter eller gener udviklet af dansk landbrug, kan der skabes stor omsætning ved en lav involvering med lokale partnere. Ulempen ved denne strategi er at man ikke får gavn af stordriftsfordele og ikke får udnyttet de komparative fordele på lønomkostninger. En anden problemstilling er, at udenlandske landmænd med tiden vil kunne lære af teknikkerne og med tiden blive konkurrencedygtige på egen vis.

Strategien afhænger altså af den enkelte landmands styrker og præferencer. Det afgørende er, at landmanden gør sig de strategiske overvejelser og danner sig det nødvendige overblik inden man investerer i udenlandske produktionsanlæg. Vores erfaringer viser, at man med fordel kan lave en Go-To-Market strategi, der giver det forkromede overblik over hvad, hvor og hvordan man sælger sine varer. Vi definerer en Go-To-Market strategi således:

”En Go-To-Market strategi (GTM) er en delmængde af de videre strategiske overvejelser (planer) en virksomheden skal gøre sig i forbindelse med eksekvering af strategien – herunder fokus på hvordan et nyt produkt, eller et eksisterende produkt i et nyt eller i et eksisterende marked bedst formidles til den ønskede målgruppe”

Go-To-Market strategien er nært beslægtet med produktstrategien, salgsstrategien og kanalstrategien. Samspillet imellem dem skal skabe den mest effektive organisation, der maksimerer omsætningen og minimerer omkostningerne. Når strategien er lagt, er det så om at være handlekraftig i implementeringen ved at forankre strategien på alle niveauer i sit Joint Venture og få konkrete processer overført fra danske til udenlandske forhold.

Kun ved at være grundig i sin planlægning og handlekraftig i sin eksekvering får man succes med international produktion og værdikæder, men når det lykkedes er der et kæmpe potentiale for dansk landbrug. Så afdæk din gårds kernekompetencer og midler, og vurder dine muligheder for det internationale eventyr.

 

Komparative fordele: Først beskrevet af David Richardo i 1817. Komparative fordele giver lande en konkurrencemæssig fordel over andre i form af fx lønomkostninger, produktivitet, naturlige ressourcer eller andet der øger konkurrenceevnen.

Entry mode: Metoden en virksomhed bruger til at gå ind i et nyt marked. Ud over Joint Venture og licenser, findes en række muligheder som Turn Key, Franchising, opkøb af eksisterende virksomheder og en række strategiske alliancer

Joint venture: To eller flere partnere investerer fælles i en ny virksomhed. Dette  sker for at drage fordel af hindandens kompetencer, stordriftsfordele og bære en fælles risiko for den investerede kapital.

 

 


[1] http://www.lf.dk/Aktuelt/NLK-aabningskonference/Svend_Christensen.aspx#.UKv6nY6aafg