Det flyver rundt med både direkte og indirekte antydninger om, at det er han ikke. Men jeg synes, at diskussionen mangler én væsentlig nuance. Og netop udeladelsen af dén nuance skader generelt generationsskifter.

Siden udmeldingen fra Grundfos i sidste uge om, at Poul Due Jensen overtager roret i Grundfos efter den stærkt profilerede og dygtige Mads Nipper, der tager til Ørsted, har jeg noteret mig, at der er en del, som kommenterer på, om Poul Due Jensen nu også er den bedste mand i spidsen.

Både direkte og indirekte antydes det, at netop fordi han er næste generation, så kommer han for let til stillingen, og at han ikke er den bedst kvalificerede.

Klassiske diskussioner i familieejede virksomheder

Lige præcis den situation og sådan nogle diskussioner kører der tit og ofte i familieejede virksomheder, når et generationsskifte nærmer sig. Det er synd og en skam, og det gør faktisk nogle generationsskifter vanskeligere, end de bør være. Og nu fylder det så mere, da det i Grundfos’ tilfælde handler om én af landets absolut største virksomheder.

Diskussionerne og udmeldingerne bliver for bastante og ikke tilpas nuancerede efter min mening. Og der overses nogle væsentlige elementer.

Uden at kende hverken til Poul Due Jensen eller Grundfos indefra vil jeg mene, at Poul Due Jensen sagtens kan være den bedst egnede. Selvom jeg ikke har det interne kendskab til, hvad og hvordan det foregår i hovedsædet i Bjerringbro, så hjælper jeg til gengæld hver dag en lang række mellemstore og større ejerledet virksomheder med netop nogle af disse drøftelser. Planer for generationsskifte er helt naturlige drøftelser, når det gælder virksomhedens fremtidsudsigter og strategiarbejde. Og jeg sidder også selv med rekrutteringsopgaven som bestyrelsesformand for en del ejerledet virksomheder.

Så med den erfaring i rygsækken ved jeg, at efterkommere i familievirksomheder sagtens kan være den bedste løsning for virksomheden.

Der findes sikkert nogle der har bedre forudsætninger, men. 

Og til alle dem, der siger, at der er da topledere i ind- og udland, som har bedre forudsætninger – typisk underforstået – erfaringer. Ja, det kan da godt være, at der er nogle, der har bedre erfaringer med bl.a. opkøb eller måske internationalisering og endda det at lede en virksomhed med så mange ansatte.

Men den samlede vurdering af en ny topleder bør jo også have andre parametre udover f.eks. specifikke faglige kompetencer. Og nogle af de mest væsentligste parameter er de ”bløde faktorer”. I Grundfos og mange andre steder har kultur og værdier en enorm betydning. Vi kan derfor ansætte en ny direktør med en masse fine erfaringer og uddannelser, men hvor personens personlige værdisæt ikke stemmer overens med virksomheden.

Og her vil nogle jo sige – måske endda headhuntere – at det kan jo afdækkes inden ansættelsen. Men det er jeg som hovedregel ikke enig i. Det kræver meget mere end en lang række dialoger, badeture, indhentning af referencer, middage hvor ægtefæller deltager og personlighedstests, for at afdække netop det. Og typisk kommer der først klarhed over, hvorvidt der er et match på værdier, når personen har været i virksomheden i en periode og måske endda først, når nogle vigtige (forretningskritiske) udfordringer skal håndteres.

Læs også: “Guide: Når en udfordrende situation kræver ekstraordinært strategiske lederskab”

Hvem er egentlig mest egnet?

Og hvem er så bedst egnet, når kultur og værdier også kommer i den gryde, der udgøres af de samlede kvalifikationer?

Der vil jeg tro, at næste generation fra den familie, der har stået i spidsen for virksomheden i en årrække og måske generationer (bestyrelse eller andet tæller også), har nogle stærkere konkurrencefordele end andre udefrakommende personer på én eller anden ”shortlist” af kandidater.

De nuancer savner jeg i debatten, og derfor ønsker jeg Poul Due Jensen tillykke med det nye job, og jeg krydser fingre for, at tiden vil vise, at han naturligvis var den bedst egnede til jobbet.

Denne klumme er udgivet på finans.dk den 2. november 2020.

Har du brug for nye inputs til, hvordan du kan tænke ud af boksen og tage et proaktivt mindset i arbejdet med din strategiske forretningsmodel? Så kontakt os her for en uforpligtende snak.

Du kan også følge os på LinkedIn, Facebook, Twitter, Instagram, og YouTube hvor vi deler strategiske vitaminpiller i form af videoer og artikler om virksomhedsstrategi.