FAQ – Spørgsmål om strategi
Har du spørgsmål i relation til strategiarbejde er du meget velkommen til at sende dit spørgsmål til vinderstrategi@vinderstrategi.dk. Vi svarer personligt, og er det et generelt spørgsmål og svar som alle kan få glæde af, svarer vi så både du og andre kan få glæde af dine spørgsmål og svarene her på siden.
Er der derimod tale om virksomhedsspecifikke spørgsmål så kontakt Vinderstrategi A/S. Det kan være spørgsmål som fx hvordan
- skaber vi endnu mere vækst i bund- eller toplinje – eller begge dele?
- kan vi blive udfordret på vores strategiske paradigmer og samtidig få et andet strategisk perspektiv på vores forretning?
- bliver vi endnu skarpere på hvordan vores forretning påvirkes af den digitale udvikling?
- får vi et løft på evne og vilje til at tænke mere ”på kanten”?
- får vi endnu bedre beslutningsgrundlag for vores markedstiltag, ændringer eller justeringer?
Vinderstrategi A/S er en dedikeret strategirådgiver med dokumenteret track record af succesfuld strategiarbejde i mellemstore virksomheder og står altid parat til at hjælpe.
Nedenfor er angivet en række FAQ som er af generel karakter. Vi opdaterer løbende i takt med der kommer nye spørgsmål. Du er også altid velkommen til at ringe til os for en dialog – vi gør os altid umage for at bidrage, hjælpe og indfri jeres ønsker.
Hvad er strategi? Der findes flere definitioner på hvad strategi er. Vi definerer strategi som “vejen til målet – gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi”. Denne definition fremgår også i bogen ”strategi i vindervirksomheder” som Mikael Vest, Vinderstrategi A/S er forfatter bag og bogen er godkendt til og anvendes på højere læreranstalter.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle hvordan Vinderstrategi A/S definerer strategi. Du kan også se flere videoer om strategi på vores YouTube kanal.
Se side 39-42 i ”Strategi i vindervirksomheder”
En Vinderstrategi® er en ambitiøs og skarp strategi der beskriver hvor virksomheden er om nogle år, samt de væsentlige tiltag, kernekompetence(r) og fravalg der er nødvendige for at nå dertil. Denne definition findes i bogen “Strategi i virksomheder”, som du gratis kan downloade en læseprøve på her.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle om at have en Vinderstrategi®. Du kan se flere videoer om strategiarbejde på vores YouTube kanal.
Se side 17-38 i ”Strategi i vindervirksomheder”
En vindervirksomhed® er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi® sikrer sig som morgendagens vinder og derved skaber markante resultater, der kan måles på de 4 bundlinjer: økonomi, kunder, samfund og medarbejdere.
Gennemfør VindervirksomhedsTjek® GRATIS – hvor du med det samme, let og enkelt kan tjekke, om din virksomhed er en vindervirksomhed®.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle hvad det vil sige at være en vindervirksomhed®. Du kan se flere videoer om strategiarbejde på vores YouTube kanal.
Se side 17-38 i ”Strategi i vindervirksomheder”
I ”gamle dage” delte man strategiudvikling og strategiimplementering op i to discipliner. Det gør mange desværre stadigvæk med det resultat at strategien ikke kommer til at virker optimalt. Vi har på baggrund af et stort teoretisk fundament samt praktiske erfaringer fra mere end 300 strategiske forandrings projekter gjort os nogle dyrebare erfaringer som vi med glæde deler ud af og som vi har indarbejdet værktøjskassen i vores forskellige strategikoncepter. Kort fortalt handler det om at kombinere strategiudvikling med strategiimplementering. Erfaringer viser nemlig, at smelter virksomheden disse discipliner sammen og mestrer denne sammensmeltning er de langt foran andre virksomheder. Ideen er at der skal være en rød tråd lige fra alle HR-strategiske aktiviteter til de hard core forretningsmæssige aktiviteter og alle medarbejder skal vide hvad netop de skal gøre for at støtte op omkring strategien.
Tegnefilmen nedenfor forklarer det unikke Vinderstrategi® koncept:
Læs mere om succesfuld eksekvering af strategi.
Alle Vinderstrategi A/S’ strategiprocesser skræddersyes og tilrettelægges efter virksomheden situation og der inkluderes altid implementering således, at strategien ikke blot er noget virksomheden har, men noget virksomheden gør!
Læs mere om Vinderstrategi A/S unikke koncept Vinderstrategi® for udvikling og implementering af jeres næste strategi.
En forretningsplan skaber et godt og struktureret overblik over hvordan du vil drive og udvikle din virksomhed – det kan med fordel ses som en struktureret plan, der sætter ord og tal på dine tanker og idéer. Planen giver dig mulighed for at konkretisere din idé, sætte din idé under lup og få alle dine tanker og drømme om din virksomhed ned på papir. Det er derfor også skal ses som et vigtigt værktøj og hjælpemiddel som kan følge dig, når virksomheden skal udvikle sig.
Forretningsplanen giver dig klarhed over den strategiske retning og de målsætninger, du ønsker at realisere med din virksomhed. Og står du overfor et møde med banken, en investor eller en mulig samarbejdspartner kan en forretningsplan styrke din troværdighed og give dig gennemslagskraft.
Forretningsplanen udarbejdes i tæt samspil mellem dig og Vinderstrategi A/S på en eller flere workshopdage. Arbejdet tager udgangspunkt i virksomhedens egen forståelse af virksomheden samt allerede udarbejdet strategisk materiale, som sammen bliver gennemarbejdet til et solidt og velorganiseret strategisk output.
Læs mere om forretningsplan.
Megatrends er kræfter i de eksterne omgivelser, som virksomheden ikke har indflydelse på, men som virksomheden kan vælge at agere på.
Vores definition herpå lyder:
”Megatrends er globale, vedvarende og makroøkonomiske kræfter, der påvirker erhvervslivet, økonomien, samfundet og den måde vi lever vores liv på. Og definerer dermed vores fremtidige verden og den forandring der venter”
Det er værd at huske på, at de ting vi ser som utænkelige i dag, måske ikke ligger så langt ude i fremtiden. Fx kan man finde artikler fra 1996 der indeholder en daværende forudsigelse om, at internettet ville blive et ”flop – men det der dengang var mest utænkeligt, er i dag et absolut must i samfundet.
Alle Vinderstrategi A/S’ strategiprocesser skræddersyes og tilrettelægges efter virksomheden situation og behov og derfor indgår der ofte et indlæg netop om megatrends i de strategiprocesser hvor det er relevant.
Læs mere om Vinderstrategi A/S unikke koncept Vinderstrategi® for udvikling af jeres næste strategi.
Vil du have mere inspiration til dit strategiarbejde? Så kig forbi vores YouTube kanal, hvor vi har mange videoer om strategi.
Disruption er helt kort fortalt at ”stjæle” kunderelationer. Ordet er engelsk og oversat betyder det ”afbrydelse” eller ””forstyrrelse”. I virksomhedsregi blev ordet introduceret for nogle år siden af Harvard-professoren Clayton M. Christensen. Selvom ordet i dag er et misbrugt boss-word er der i bund og grund intet nyt over disruption. Virksomheder har så længe vi kan tænke tilbage ”disruptet” – tænk bare på dengang bilen erstattede hestevognen – det var datiden disruptionen. Med andre ord handler det om at virksomheden konstant udvikler sig således at udviklingen internt i virksomheden overstiger den udvikling der sker eksternt rundt om virksomheden.
Alle Vinderstrategi A/S’ strategiprocesser skræddersyes og tilrettelægges efter virksomheden situation og behov og derfor indgår der ofte et indlæg netop om disruption i de virksomheder hvor det er relevant.
Læs mere om Vinderstrategi A/S unikke koncept Vinderstrategi® for udvikling af jeres næste strategi.
En måde, hvorpå virksomheden kan få inspiration til sin forretningsmodel, er ved at anvende Alexander Osterwalders Business Model Canvas. Osterwalders definition på forretningsmodeller er:
”A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value”
Kort sagt kan man sige, at forretningsmodellen beskriver:
- ”Den værdi en virksomhed tilbyder til et eller flere segmenter af kunder” og
- ”Det mønster af processer, som virksomheden gennemfører for at skabe værdi, opnå konkurrencemæssige fordele og generere en rentabel indtjeningsstrøm.”
Ifølge Osterwalder er forretningsmodellen derved en beskrivelse af:
- Den værdi en virksomhed tilbyder til et eller flere segmenter af kunder
- Virksomhedens arkitektur
- Virksomhedens netværk af partnere
- Skabelse, markedsføring og levering af værdi
- Skabelse af relationskapital
- Generering af en rentabel og bæredygtig indtjeningsstrøm
Modellen har følgende fire formål:
- At få input til at kunne beskrive, designe, udfordre og udvikle på virksomhedens forretningsmodel
- At tænke ud over nuværende produkter og services
- At facilitere en diskussion af input til den mest fordelagtige forretningsmodel for virksomheden ved at justere på de 9 byggesten
- At gøre forretningsmodelleringen interaktiv
Ved at arbejde med denne model vil virksomheden få klarhed over forskellige input til forretningsmodeller som virksomheden kan implementere samt opnå et grundlag for at beslutte, hvilken forretningsmodel der vil være mest fordelagtig for virksomheden.
Alle Vinderstrategi A/S’ strategiprocesser skræddersyes og tilrettelægges efter virksomheden situation og behov og derfor indgår Business Model Canvas i de strategiprocesser, hvor det er relevant.
Mangler du værktøjer til arbejdet med din forretningsmodel og værditilbud? Så kan du gratis downloade Vinderstrategi A/S’ skabeloner Business Model Canvas og Value Proposition Canvas her.
Læs mere om Vinderstrategi A/S unikke koncept Vinderstrategi® for udvikling af jeres næste strategi.
Først er det vigtigt at definere hvad er et marked kontra en branche. Vi definerer det således: ”Marked refererer til den gruppe af personer eller virksomheder, hvis udfordringer virksomhedens værditilbud lindrer” og ”Branchen er en overordnet betegnelse for den samling af markeder virksomheden operer på”.
En markedsanalyse tager udgangspunkt i virksomhedens egen forståelse af markedet og konkurrencesituationen og bygger derefter ovenpå dette ved hjælp af blandt andet interviews med kunder, konkurrenter og eksperter indenfor industrien, kombineret med andre informationskilder. I forbindelse med gennemgangen af en markedsanalyse, har virksomheden desuden mulighed for at stille spørgsmål og få en diskussion af de forskellige muligheder, der er kommet frem i markedsanalysen.
En markedsanalyse giver dig indblik i en række faktor, som kan bringe din virksomhed stærkt videre. Du får blandt andet:
- En vurdering af virksomhedens position i markedet i sammenligning med konkurrenter
- En estimering af markedsstørrelsen og udviklingen i forskellige markedssegmenter
- En liste over de største kunder i hvert markedssegment
- En beskrivelse af hvad det kræver for et ny spiller at etablere sig på markedet.
Hos Vinderstrategi A/S gennemføres en markedsanalyse i tæt samarbejde med øverste ledelse samt salgs/marketingsafdelingen med henblik på at styrke den fremtidige indsats ved at fokusere salget der, hvor der er det største potentiale. Vinderstrategi A/S står efterfølgende for at afrapportere resultaterne, hvor det væsentligste trækkes frem og præsenteres for jeres virksomhed. Resultaterne kan overleveres mundtligt og/eller i form af en rapport, alt afhængig af hvad I ønsker.
Læs mere om markedsanalyse og dit udbytte.
I en kundeanalyse, kan I opnå dyb indsigt i kundernes fremtidige behov, ønsker og forventninger og få redskaber til at tilbyde unikke produkter og services til jeres kunder.
I kundeanalysen er dialogen med kunderne omdrejningspunktet, hvor der stilles skarpt på købskriterierne og den udvikling, der sker på kundesiden. Analysens udbytte er blandt andet:
- Forståelse for kundeforhold
- Fokus på kunderelaterede tiltag
- Fokus på kundernes ønsker for fremtidigt samarbejde
- Konkrete inputs til at skabe merværdi for kunderne
Derudover medvirker en kundeanalyse også en bedre forståelse og et bedre forhold til kunderne, og der fokuseres på hvordan der kan skabes merværdi for jeres virksomhed. Analysen skaber derfor også et godt udgangspunkt for prioritering og fravalg i virksomhedens fremtidige strategi.
Læs mere om kundeanalyse og dit udbytte.
Vil du have mere inspiration til dit strategiarbejde? Så kig forbi vores YouTube kanal, hvor vi har mange videoer om strategi.
Først er det vigtigt at definere hvad er en branche kontra et marked. Vi definerer det således: ”Branchen er en overordnet betegnelse for den samling af markeder virksomheden operer på” og ”Marked refererer til den gruppe af personer eller virksomheder, hvis udfordringer virksomhedens værditilbud lindrer”.
Det er centralt at I er bevidste om konkurrencesituationen, og det er derfor nødvendigt at analysere påvirkningerne der kommer fra leverandører, kunder, mulige konkurrenter og substituerende produkter – som alle er elementer, der skaber konkurrencesituationen i branchen.
En brancheanalyse analysere påvirkningerne der kommer fra leverandører, kunder, mulige konkurrenter og substituerende produkter – elementer, der alle skaber konkurrencesituationen i branchen.
Analysen styrker grundlaget for indsigtsfulde og velbegrundede strategiske beslutninger, og udbytte er blandt andet:
- Overblik over de væsentlige nuværende og nye konkurrenter
- Konkrete idéer til fremtidige tiltag i forbindelse med strategiarbejde
- Overblik over de væsentlige kunder og strukturen i kundesegmenterne
- En vurdering af branchen samlede værdikædesystem og den indbyrdes afhængighed
Læs mere om brancheanalyse og dit udbytte.
Vil du have mere inspiration til dit strategiarbejde? Så kig forbi vores YouTube kanal, hvor vi har mange videoer om strategi.
En konkurrentanalyse skaber et overblik over dine væsentligste konkurrenters strategiske retning, deres økonomiske udvikling og generelle markedsposition. Konkurrentanalysen skaber dermed grundlag for indsigtsfulde forretningsmæssige beslutninger til den fremtidige strategi.
Konkurrentanalysen beskriver og sammenligner jeres virksomheds konkurrenter og giver et billede af virksomhedens position i branchen, målt ud fra en række konkurrenceparametre, som er væsentlige for kunderne. Udbyttet i en konkurrentanalyse er blandt andet:
- En identificering af de største konkurrenter
- En indsigt i konkurrenternes strategiske agenda
- En forståelse for hvordan konkurrenterne differentierer sig
- En beskrivelse af den historiske økonomiske udvikling
Konkurrentanalysen skræddersyes til jeres virksomhed og er fleksibelt opbygget, derfor præger I omfanget såvel som indholdet.
Læs mere om konkurrentanalyse og dit udbytte.
Vil du have mere inspiration til dit strategiarbejde? Så kig forbi vores YouTube kanal, hvor vi har mange videoer om strategi.
Ledelsens valg af retning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskværdig fremtidig position. Det afgørende i udviklingen er, at visionen udtrykker en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen – en fremtid, der på afgørende områder er bedre end den nuværende.
Ofte anvendes disse punkter til at vurdere kvaliteten af en vision:
- Forståelig: enhver skal umiddelbart kunne forstå visionen – og få et gys.
- Udsyn: Hvilken forestilling om fremtidens udvikling er bygget ind?
- Spændvidde: Hvor bred er visionen i forhold til de forandringer, der vil komme til at ske i branchen og samfundet?
- Unik: Er der nogen overraskelseselementer i visionen – hvor er den unikke opfattelse af fremtiden?
- Ultimativ: Visionen bør formuleres som en ultimativ eller endelig ”sol”, som alle kan stræbe efter; visionen bør fortælle om lederens mentale billede af fremtiden, der på afgørende punkter skal være bedre end den nuværende situation.
- Handlekraft: Visionen bør vise en tæt kobling til virksomhedens markedsmuligheder og dens kernekompetencer, der jo på denne måde skal være identificeret.
Populært sagt skal en vision sikre, at bl.a. kunder og medarbejdere higer efter at være en del af rejsen. Og samtidig skal visionen bruges så medarbejderne der har flere projekter liggende på skrivebordet, men ikke kan nå dem alle, selv er i stand til at prioritere disse ud fra, hvad der bedst hjælper på rejsen mod visionen.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle hvad en vision er samt hvorfor det er vigtigt at have en god vision.
Se side 310-311 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Se konkret case side 343 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Virksomhedens eksistensberettigelse med afgrænsning af forretningsområde(r), så det er klart, hvad virksomheden skal leve af: Hvem virksomheden leverer til, hvad virksomheden leverer, og hvordan virksomheden er unik.
Ofte anvendes følgende punkter til at vurdere indholdskvaliteten af virksomhedens mission:
- Hvad er virksomhedens berettigelse på markedet?
- Hvilke(t) forretningsområde(r) er virksomheden i?
- Hvilke kundesegmenter henvender virksomheden sig til?
- Hvilken værdi tilbyder virksomheden kunderne?
- Hvilke konkurrencefordele har virksomheden i forhold til konkurrenterne?
- Hvilke kernekompetencer indgår i værdiskabelse og konkurrenceevne?
- Hvad vil forretningsområdet være fremover?
Derudover stiller vi følgende krav til kvaliteten i kommunikationen for en mission:
- Hvor præcist er missionen formuleret?
- I hvilken grad kan missionen bruges som leveregel for medarbejderne?
- Hvor klart er virksomhedens styrker udtrykt?
- Hvor klart er virksomhedens forbedringsområder kommunikeret?
- Hvor realistisk er missionen?
- Hvor opnåelig er missionen?
- Hvor fleksibel er missionen til at imødegå omgivelsernes forandring?
Se side 262-263 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Se konkret case side 343 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Der er mange begreber og benævnelser vedrørende det samfundsmæssige ansvar. Om man taler om ”Corporate Social Responsibility” (CSR), ”FNs 17 verdensmål”, ”Environmental, Social & Governance” (ESG), eller noget helt fjerde, har det oftest samme mening. Essensen er, at virksomheder ikke alene kan se på de økonomiske resultater, når værdiskabelsen skal gøres op.
ESG er en betegnelse for Environment (miljø), Social (samfund) og Governance (ledelse), og dækker på mange områder det samme som, når der tales bæredygtighed og samfundsansvar.
Oftest, når der tales om ”E’et”, handler det om at rapportere om CO2 udledningerne for virksomhedens værdikæde baseret på den såkaldte husgasprotokol (GhG Greenhouse Gas Protocol).
Det benævnes også i en række scopes:
- Scope 1 dækker de direkte udledninger fra virksomheden fra bl.a. brændstof og produktionen.
- Scope 2 dækker de indirekte udledninger uden for virksomheden, men relateret til virksomheden, blandt andet el, varme og gas.
- Scope 3 relaterer sig til udledning forlæns og baglæns i værdikæden
Det illustreres af nedenstående figur:
Illustration oversat og inspireret fra WRI & WBCSD (2011)
”S’et” i ESG handler om de sociale forhold i virksomheden og spænder oftest ret bredt. Der er fokus på den mere menneskelige kapital i form af at tiltrække, udvikle og fastholde medarbejdere, dagsordenen omkring diversitet og sexisme, samt bl.a. at involvere lokalområdet og produktansvar i form af fokus på sikkerheden i produkterne. Tracking af data er typisk en forudsætning for at kunne sige, at der arbejdes med produktsikkerhed. Det er også vigtigt, at der løbende tages stilling til interessekonflikter og involvering af lokalområdet.
”G’et” i ESG er fokuseret på god selskabsledelse eller ”governance”. Typisk er der tale om både en intern og ekstern del. I den interne del har hele ledelsesapparatet meget fokus. Her tænkes bl.a. på bestemmermønstre i virksomheden, det vi sige, hvem bestemmer hvad og hvornår? Det skal være tydeligt for dem, det vedrører, og skal underbygges af de rette processer og strukturer. På den eksterne del handler det meget om, at der er transparens og gennemsigtighed i, hvad virksomheden beskæftiger sig med, og hvordan. Sidstnævnte omfatter også virksomhedens adfærd, for eksempel i forhold til virksomhedsetik, herunder skattebetalinger og konkurrencelovgivning.
Vil du læse mere om hvordan du kan arbejde strategisk med bæredygtighed og ESG så download vores gratis whitepaper her:
Før der arbejdes med ESG er det store spørgsmål at stille sig selv om virksomheden vil spille uafgjort eller vinde spillet? Med andre ord, ønsker virksomheden blot at være på niveau med markedet eller vil virksomheden udnytte de mange forskellige muligheder, der er indenfor bæredygtighed? Såsom at innovere på helt nye områder og udvikle produkter, der er mere bæredygtige og/eller produkter, der bidrager positivt for samfundet. Virksomheden skal derfor forholde sig til, hvor på nedenstående kurve, at den ønsker at placere sig:
Kilde: Videreudvikling fra UN Global Compact
I starten af kurven handler det mest om at reagere på udefrakommende ting, og så risikostyre derudfra.
Efterfølgende handler det om produktiviteten, og senere går det over i egentlig vækst og forretningsudvikling, hvor der intenst arbejdes på at differentiere sig i markedet og opbygge konkurrencemæssige fordele. Måske, der endda bliver innoveret så meget, at det skaber turbulens i markedet ved at skabe helt nye måder at agere på, og ændrede markedsforståelser.
Til sidst er der dels det mere formålsdrevne, og filantropi er inkluderet, for at understrege at det er forretningsmodeller og bæredygtighedstiltag, der ikke nødvendigvis har traditionel tænkning omkring konkurrencefordele og økonomisk værdiskabelse som et væsentligt fokusområde.
Har virksomheden allerede en strategi, men hvor bæredygtighed og samfundsansvar måske er italesat alt for lidt, har vi udarbejdet følgende idé til proces for at finde svarene på, om virksomheden vil spille uafgjort eller opnå konkurrencemæssige fordele med baggrund i bæredygtighed og samfundsansvar:
1. Udgangspunktet
- Start med at forstå begreberne, hvor vi særligt henviser til kapitel 4
- Og se derefter på, hvad virksomheden allerede gør, og forstå ”baseline”
2. Fokusområder
- Definere de væsentligste prioriteter
- Fastlæg forudsætninger for arbejdet, herunder business casen
3. Opstil mål
- Udvælge relevante mål ind- og udadtil
- Skab sammenhæng til virksomhedens overordnede strategiske intentioner
4. Sæt handling bag
- Identificere 5 – 10 indsatser
- Udarbejde handleplaner for hver indsats
- Klarhed over ressourcer og involvering
- Understøt med processer og strukturer
5. Engager
- Udarbejde en intern fortælling
- Sikre løbende rapportering
- Kommunikere fremdrift baseret på data
6. Evaluering
- Løbende vurdering af resultatet op imod målsætninger
- Start processen forfra efter noget tid
Ovenstående seks punkter tager inspiration fra United Nations Global Compact: SDG Compass – The guide for business action on the SDGs
Vil du læse mere om hvordan du kan arbejde strategisk med bæredygtighed og ESG så download vores gratis whitepaper her:
Før du går i gang med at opgøre dine ESG nøgletal, skal du først identificere de vigtigste ESG kategorier for din virksomhed baseret på din branche, aktiviteter og forventninger fra dine interessenter. Dernæst, kan du indsamle data og beregne dine nøgletal. Eksempler på disse kunne være:
- CO2 udledning, scope 1
- CO2 udledning, scope 2
- CO2 udledning, scope 3
- CO2 udledning, total
- CO2 udledning, total ift. Omsætning
- Energiforbrug
- Energi intensitet
- Vedvarende energiandel
- Vandforbrug
- Affaldshåndtering, summen af farligt affald
- Affaldshåndtering, andel af genanvendeligt affald
- Sygefravær
- Arbejdsulykker
- Medarbejderomsætning
- Medarbejdertilfredshed
- Kønsdiversitet i organisationen
- Kønsdiversitet i direktionen
- Kønsdiversitet i øvrige ledelseslag
- Kønsdiversitet i øverste ledelseslag
- Lønforskel mellem CEO og medarbejdere
- Lønforskel mellem køn
(Ovenstående målepunkter er hentet fra erhvervsstyrelsens hjemmeside, og kan bruges som inspiration til at finde relevante målepunkter for jeres virksomhed)
Når du har opgjort virksomhedens nøgletal, kan du overveje at opstille og beskrive, hvilke målsætninger og initiativer virksomheden har i forhold til at arbejde med ESG. Dette kan vises gennem virksomhedens hjemmeside, sociale medier, internt med egne medarbejdere, eller deles med kunder, investorer og andre samarbejdspartnere.
Til sidst, kan du løbende overvåge virksomhedens nøgletal for at identificere områder, hvor forbedringer kan foretages og implementere de strategiske tiltag, der skal til for at styrke virksomhedens ESG præstation over tid.
Vil du læse mere om hvordan du kan arbejde strategisk med bæredygtighed og ESG så download vores gratis whitepaper her:
Alt efter, hvilken type virksomhed, der er tale om, så er der en række forretningsmæssige fordele for de virksomheder, der allerede har arbejdet med bæredygtighed og samfundsansvar.
Inspiration, egen oversættelse og opstilling fra Boston Consulting Group: The Strategic Race to Sustainability, juli 2022
Figuren viser de fire områder som værdien kan gøres op på. Under hvert område er der eksempler på elementer, som har betydning for området. Disse ændrer sig givetvis alt afhængigt af hvilken type virksomhed der er tale om, virksomhedens strategi og det marked, som virksomheden opererer i.
Vores erfaringer fra strategisk sparring med danske virksomheder viser, at virksomheder, som forstår at implementere samfundsansvaret i deres forretningsmodel, i højere grad tiltrækker kunder, medarbejdere og investorer. Der kan med andre ord opbygges betydelige konkurrencemæssige fordele.
Vil du læse mere om hvordan du kan arbejde strategisk med bæredygtighed og ESG så download vores gratis whitepaper her:
Hos Vinderstrategi A/S har vi løbende tænkt ESG ind i den røde tråd, når vi arbejder med strategi. Vi tror nemlig på, at en bæredygtighedsstrategi ikke kan stå alene, men skal være en integreret del af den overordnede strategi, så vi sikrer en helhedsorienteret tilgang til bæredygtighed. Her er en kort beskrivelse af, hvordan vi arbejder med bæredygtighed i hver fase af den røde tråd:
- Fase 1: Her anvender vi en række analyser og værktøjer til at undersøge og vurdere virksomhedens aktuelle ESG-præstationer samt de eksterne ESG muligheder og trusler.
- Fase 2: Gennem en grundig revision og opdatering af virksomhedens mission, vision og værdigrundlag sikrer vi, at ESG-integration bliver en central del af virksomhedens strategiske retning for fremtiden.
- Fase 3: I sidste fase, integrerer vi ESG ved at formulere og sikre konkrete bæredygtighedsindsatser og målepunkter samt identificere vigtige områder for virksomheden, hvor vi skal vinde for at skabe en positiv indvirkning på samfundet og miljøet.
Gennem disse tre faser sikrer vi, at ESG bliver en integreret del af vores kunders strategiske tænkning og praksis. Vi arbejder tæt sammen med vores kunder for at identificere, implementere og forankre bæredygtige løsninger, der skaber værdi og differentierer kundens virksomhed på markedet.
Vil du læse mere om hvordan du kan arbejde strategisk med bæredygtighed og ESG så download vores gratis whitepaper her:
”Du har ikke brug for en digital strategi i denne verden. Du har i stedet brug for en forretningsmodel til en digital tidsalder”. Det er heldigvis blevet en gængs opfattelse og det dækker over at virksomheder ikke isoleret kan arbejde med digitalisering. I stedet kan digitalisering integreres som en afgørende del af virksomhedens forretningsmodel.
Fra et strategiske perspektiv kan digitalisering bruges til dels, at skabe mere værdi gennem bedre, smartere og hurtige produkter og services til kunderne, og dels til at effektivisere ved at sætte strøm til virksomhedens processer. Vi anbefaler topledere at vurdere digitale muligheder på to dimensioner. Dels, hvor stor effekt de kan have i virksomheden, og dels hvor svære temaerne er at implementere. Derved skabes et overblik over mulighederne og virksomheden kan gå i gang med at prioritere digitale udviklingsmuligheder. Dernæst kan virksomheden lægge en strategi for, hvordan de udvalgte digitale emner skal udvikles til at være en afgørende del af virksomhedens forretningsmodel.
Ved at digitalisere sin forretningsmodel skabes en bedre mulighed for brugerinddragelse, og mange virksomheder oplever at de i langt højere grad end tidligere er i stand til at tilfredsstille kundernes ønsker. Ved at være først med de nye produkter eller løsninger til kunderne betyder ofte at virksomheden har en fordel af at være first mover og forbrugerne holder fast i det produkt de allerede kender og er glade for at bruge.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle om strategi i den digitale verden.
Se side 444-452 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Se konkret case side 476-492 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Når vi som strategiske rådgivere taler med ledere i danske virksomheder og spørger til færdigheder, viden og teknologier i virksomheden, fortæller topledere typisk passioneret omkring virksomhedens mange kompetencer. Hvis vi derimod spørger til virksomhedens kernekompetencer, er situationen typisk en anden. I mange danske virksomheder har man svært ved at definere præcist, hvad der er kernekompetencen, som skaber konkurrencekraft og som virksomhedslederen ønsker at skalere sin forretning ud fra.
Ledere står ofte med store beslutninger og for at sikre at virksomheden udvikler sig i den rigtige retning er det afgørende at have indsigt i virksomhedens kernekompetence. Med fokus på kernen kan virksomheden udvikles med unikke produkter og løsninger til kunden. Det kan også vurderes, hvilke nye forretningsområder, som måtte være hensigtsmæssige at starte op. Dette gøres ved at spørge om, kernekompetencen skaber en afgørende forbedring på det nye marked, som andre virksomheder ikke er i stand til at tilbyde.
Kernekompetencen er med andre ord det som virksomheden skal skalere sig ud fra.
For at en virksomhed har en kernekompetence – og ikke bare en kompetencen – skal mindst disse 3 forhold være opfyldt:
- Den skal være unik
- Den skal være svær at efterligne
- Den skal skabe værdi for kunden
For at sige det mere populært kan kernekompetencen betragtes som en gryderet. I en velsmagende gryderet indgår mange forskellige ingredienser. Og det er sammensætningen og håndteringen af disse som gør udslaget for om gryderetten er i ”verdensklasse”! På sammen måde med en kernekompetence. Her er det bare fx viden, teknologier, opbyggede erfaringer, processer og relationer, som udgår indholdet og betydningen af kernekompetencen. Kernekompetence bearbejdes også i vores unikke koncept for strategiprocesser.
Læs også “Kernekompetence – udtrykket du måske aldrig har hørt, men skal have styr på”
Se og hør endvidere strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle om hvad en kernekompetence er.
I ”Strategi i vindervirksomheder” er der en uddybning af kernekompetencen på side 260-265 i bogen samt en konkret case på side 266-277. Du kan downloade en gratis læseprøve på bogen og se om den kunne være noget for dig.
Hvis du interesserer dig for strategi? Så garanterer vi, at du også vil synes godt om vores nyhedsfeed. Nedenfor kan du tilmelde dig vores nyhedsfeed og få inspiration og tips til dit strategiarbejde.
Strategi stammer fra det græske ”Strategia”, som egentlig betyder feltherrekunst eller krigsherrekunst. Noget af det første litteratur vi kender til omkring begrebet strategi, er mere end 2.500 år gammelt, og har sin oprindelse fra den kinesiske krisgeneral og krigsteoretiker Sun Tzu. Tankegangen bag begrebet og selve begrebet ”strategi” stammer derfor fra den militære verden. Her lagde generalerne strategier for hvordan krige og slag skulle vindes – hvilket der også gøres i dag i den militære verden.
Den tyske general og krigsteoretiker, Carl von Clausewitz, begyndte sidenhen og i 1800-tallet at lægge grundstenene for den moderne betydning af strategi, som vi kender den i dag. Han definerede strategi som udnyttelsen af slaget for at vinde krigen (noget af det som vi også i dag kender omkring begrebet Must-win Battles, og taktik definerede han ved de militære magtmidler som blev taget i brug for at vinde slaget.
Det var først i begyndelsen af 1950’erne at begrebet strategi blev almenkendt indenfor virksomhedsledelse, og firstmovers til at tage imod begrebet var USA. Siden da har begrebet været i hastig udvikling. Nedenfor ses en oversigt over de mest kendte teorier som er udviklet indenfor strategiens verden siden 1950 og frem til i dag.
1950’erne: Ansoffs vækstmatrix
1960’erne: SWOT, Scenarier, PEST, Boston-modellen
1970’erne: Porters 5-forces
1980’erne: De 7S’er og værdikædeanalyse
1990’erne: Disruptive innovation, strategy maps
2000’erne: Busines Model Canvas, Blue Ocean strategy
2010’erne: Playing to win, Value Proposition Design
Strategi er et diffust begreb, og hver teoretiker eller forfatter har deres egen definition af begrebet. Henry Mintzberg har forsøgt at samle de forskellige tilgange strategi med udgangspunkt i 10 forskellige strategiskoler (Kilde: Strategy Safari – Your complete Guide Through the Wilds of Strategic Management). De 10 skoler er kort beskrevet nedenfor.
- Designskolen
- Denne skole ser på strategiudvikling som en erkendelsesproces, hvor det handler om at opnå den bedste mulige kobling mellem organisationens interne kapabiliteter og eksterne muligheder.
- Planlægningsskolen
- Planlægningsskolen forsøger i samme grad som designskolen at foreskrive hvordan strategier kan konstrueres for fremtiden. Skabelsen af en strategi kan ske gennem faste procedurer, som betyder at skabelsen af strategi er noget der kan planlægges.
- Positioneringsskolen
- I denne skole handler strategi om hvordan virksomheder positionerer sig. Udviklingen af strategien ses som en analytisk proces, og det handler om at vælge den rigtige strategi.
- Iværksætterskolen
- Denne skole forsøger at forstå udviklingen af strategien imens den udfolder sig, og strategien udvikler sig som en visionær proces hos entreprenøren. Skolen understreger lederens centrale rolle, som den der skaber strategien og har visionen.
- Den kognitive skole
- Her ses strategi som en mental proces. Det undersøges hvad der sker mentalt hos strategen, og her er der også plads til udfoldelse af kreative fortolkninger.
- Læringsskolen
- I denne skole ses strategiudviklingen som en emergent proces. Det betyder at strategier opstår løbende, efterhånden som man bliver klogere og lærer mere omkring situationen. I denne skole bliver udviklingen/formuleringen af strategien koblet sammen med implementeringen.
- Magtskolen
- I magtskolen handler strategiudviklingen om forhandling. Strategi betragtes som et resultat af forskellige magtspil både indenfor og udenfor organisationen.
- Kulturskolen
- Her ses strategiprocessen som en fælles proces, der har rod i kulturens sociale magt, og der fokuseres på fællesinteresser og integration.
- Omgivelsesskolen
- I denne skole anskues strategiudviklingen som en reaktiv proces. Der fokuseres på de kræfter, der omgiver organisationen. En organisations strategi afhænger derfor af begivenheder i omgivelserne og organisationens reaktion på dem.
- Konfigurationsskolen
- Denne skole ser strategiudviklingen som en kombination af flere af de andre skoler. Konfigurationsskolen ser strategi som en proces, der transformerer organisationen. Det beskrives at strategiens relative stabilitet, afbrydes af sporadiske spring til nye stadier.
Det starter med at der allerede i forbindelse med selve strategiarbejdet tænkes strategiimplementering. Og her tænker vi særligt på involvering af medarbejdere. Fx opbygge ejerskab omkring strategien ved at involvere dem i nogle af analyserne og interviewe dem omkring en række forhold. Også kommunikationen omkring strategiarbejdet er vigtigt. Før det startes, når situationen er kortlagt, når retningen er sat og når der er lavet en plan og den endelige strategi foreligger.
Der er særligt 6 forhold, som er vigtige at holde fokus på i forbindelse eksekveringen og implementeringen af strategien. Og de 6 områder er:
- Ledelse
- Organisering
- Ejerskab
- Kommunikation
- Målepunkter
- Fokus og opfølgning
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle hvordan virksomheden får strategien til at virke.
Se side 580-608 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Vi har erfaret, at der er rigtig mange der har svært ved at drive en strategiproces. Én væsentlig årsag er, at tingene meget hurtige blandes sammen. Måske viser analyserne et eller andet som bør løses. Og så går virksomheden i gang med det uden at virksomheden i øvrigt har forhold sig til fremtidig retning og hvad der er vigtigt i den forbindelse.
Det er vores erfaring, at strategiarbejdet bør opdeles i 3 faser.
Den første fase omhandler en kortlægning af den nuværende situation og identificering af relevante forandringsbehov hvis virksomheden fortsætte helt uforandret.
Fase to handler om at fastsætte fremtidig retning og hvorfor virksomheden gør som den gør.
Fase tre skal lukke gabet mellem virksomhedens nuværende situation og den retning og position virksomheden ønsker i fremtiden. Dvs. lukke gabet mellem det som er identificeret i fase et og fase 2.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle om hvordan strategiarbejde struktureres optimalt eller se tegnefilm der beskriver hvordan en strategiproces optimalt struktureres.
Se side 42-44 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Det er vigtigt fordi hvis virksomheden ikke arbejder målrettet med hvad den har at gøre i verden kommer den til at stå stille. Og samtidig udebliver den røde tråd i aktiviteter og processer hvilket giver et enormt spild af ressourcer og omkostninger. Når virksomheden står stille skal vi huske på, at det gør hverken kunder eller konkurrenterne og så bliver den overhalet. Og samtidig med det skal vi huske, at hverken medarbejdere, kunder eller leverandører synes det er særligt spændende at være i en virksomhed hvor tingene står stille.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle hvorfor det er vigtigt at arbejde med strategi. Du kan også se flere videoer om strategi på vores YouTube kanal.
Se side 17 – 38 i ”Strategi i vindervirksomheder”
I det røde ocean slås virksomhederne med hinanden, så blodet billedligt flyder. I det blå ocean har virksomhederne skabt noget unikt, så de – i hvert fald for en periode – kan være på et marked uden konkurrenter.
Læs også “Kampen mod det røde ocean” for en uddybning af red ocean og blue ocean strategy.
| De røde oceaner | De blå oceaner |
|---|---|
| Konkurrence på pris og kvalitet | Nye markeder uden eller med færre konkurrenter |
| Konkurrence på eksisterende markeder med ens produkter | Fokus på unikke produkter og ydelser |
| Fokus på at slå konkurrenterne | Andre kundeparametre end pris |
| Strategisk udvikling med fokus på optimering af eksisterende marked og ydelser | Strategisk udvikling med fokus på innovation og nye veje |
Blue Ocean-strategi bliver også bearbejdet i vores unikke koncept for strategiprocesser.
Hvis du interesserer dig for Blue Ocean-strategi? Så garanterer vi, at du også vil synes godt om vores nyhedsfeed. Nedenfor kan du tilmelde dig vores nyhedsfeed og få inspiration og tips til dit strategiarbejde.
I ”Strategi i vindervirksomheder” er der en omfattende uddybning af Blue Ocean-strategi. Læs mere på side 145-150 og se en konkret case på side 150-155. Du kan downloade en gratis læseprøve og se om Danmarks mest solgte strategibog kunne være noget for dig.
Valg af rådgiver baseres på mange forskellige parametre. På baggrund af input fra en række af vores kunder har vi udarbejdet en oversigt over de 10 væsentligste forhold, I med fordel kan fokusere på, når I vælger, hvilken ekstern strategirådgiver, I skal samarbejde med om at udvikle og implementere en ny, ambitiøs strategi I jeres virksomhed.
Se de 10 centrale forhold her på siden om os eller download tjeklisten og modtag samtidig nyheder og blogs fra Vinderstrategi A/S:
Efter at virksomheden har helt styr på kernekompetencen kan virksomheden tage fat på at håndtere kompleksiteten i virksomheden. De forskellige funktioner i virksomheden skaber sjældent lige stor værdi, og virksomheden kan ofte med stor fordel outsource funktioner i værdikæden. Ved at have færre funktioner kan virksomheden øge sit fokus, der hvor værdien skabes. Værdiskabelsen kan både skabes udadtil gennem bedre produkter, hurtigere betjening, større tilgængelighed, mv., men også internt i form af større effektivitet, skalerbarhed og lavere produktionsomkostninger.
En anden typisk årsag til kompleksitet er antallet af forretningsområder. Mange virksomheder kommer løbende til at op starte nye forretningsområder, men desværre ofte uden at forretningsområderne bliver profitable. Virksomheden kendskab til sin kernekompetencer skal nu bruge til at vurdere om virksomheden har mulighed for at skabe unik værdi på det pågældende marked. Hvis dette ikke er tilfældet, og der ikke er udsigter til at der kan skabes unik værdi inden for en overskuelig tidshorisont, bør frasalg overvejes.
Et tredje fokusområde, som ofte kan nedbringe virksomhedens kompleksitet er fokus på antallet af produkter. Med tiden udvikles nye produkter for at tilbyde forbrugerne en endnu bedre oplevelse. Nogle af disse produkter er succesfulde, mens nogle ikke slår igennem. Mange forskellige produkter er ofte en hæmsko for virksomheden, da kompleksiteten stiger og effektiviteten falder med flere produkter. Nogle virksomheder har den tanke om at faldende omsætning løses ved at kompensere med flere produkter på markedet. For langt de fleste virksomheder skal faldende omsætning løses med mere fokus og 80/20 reglen kan være inspiration for dette.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle om hvordan kompleksitet stille kommer krybende og dræber virksomheden.
Der kan kun skabes ægte tilfredshed, hvis der er en rimelig balance mellem medarbejdernes oplevelse på den ene side og virksomhedens tilbud på den anden side. Ligesom kundernes tilfredshed påvirkes af servicekvaliteten, påvirkes medarbejdernes tilfredshed af den servicekvalitet, de oplever, dvs. de interne forhold, der påvirker dagligdagen generelt – kaldet den interne servicekvalitet. Se en illustration af hvad der påvirker medarbejdertilfredsheden her.
Se side 259 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Se konkret case side 255-259 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Det er kombinationen af de bløde og hårde elementer, der medvirker til at skabe tilfredse kunder. Man kan med andre ord ikke leve alene på gode produkter og priser, hvis de omstændigheder, hvorunder kunden køber varen, er dårlige. Man kan heller ikke leve alene af en god kundebetjening og et højt serviceniveau, hvis man ikke har de produkter, kunden efterspørger. Se en illustration af hvad der påvirker kundetilfredsheden her.
Se og hør strategiekspert Mikael Vest, Vinderstrategi A/S fortælle om vigtigheden i at forstå sine kunder for at opnå et stærkt strategiarbejde.
Se side 258 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Se konkret case side 255-259 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Strategiarbejdet opdeles efter vores erfaringer i 3 faser; 1) strategisk analyse, 2) strategiske intentioner og 3) strategiske mål og strategiudvikling.
Se og læse mere om et konkret eksempel på en strategiproces.
Se tegnefilm der visuelt illustrerer omfanget og hvordan arbejdet foregår:
Generelt set er det altid vigtigt at afstemme kompetencerne i bestyrelsen ud fra de konkrete opgaver virksomheden står overfor. Virksomheden kan være i en iværksætterfase, vækstfase, konsolideringsfase, nyt vækstniveaufase eller afviklingsfase der stiller forskellige krav til kompetencer. Derudover kan der være særlige lejligheder der også stiller særlige krav til kompetencer – såsom generationsskifte, direktionsskifte, Turn around, opkøb, frasalg og fusioner. Se mere under spørgsmålet ”Hvordan sammensættes en professionel bestyrelse”.
Se side 616-620 i ”Strategi i vindervirksomheder”
“Jævnfør lovgivningen varetager direktionen den daglige ledelse af selskabet og skal derved følge de retningslinjer og anvisninger, som bestyrelsen har givet. Den daglige ledelse omfatter ikke dispositioner, der efter selskabets forhold er af usædvanlig art eller stor betydning. Sådanne dispositioner kan direktionen kun foretage efter særlig bemyndigelse fra bestyrelsen…”
Størrelsen af bestyrelseshonorar er meget varierende og honoreringen afhænger af ansvar, opgaver og omfang (fx antal møder). Som tommelfingerregel kan nævnes at mange formænd i større og mellemstore virksomheder modtager ca. 20 % af den adm. direktørs løn i honorar. Dette honorar udgør faktor 2 eller 2½ i forhold til bestyrelsesmedlemmets honorar. Omregnet er tommelfingerreglen derfor for et menigt bestyrelsesmedlem, at honoraret udgør ca. 7,5 – 10,0%.
Der er mange forskellige holdninger til dette spørgsmål. Basale forsikringsmæssige spørgsmål om risiko i forhold til præmie og hvad der er dækket er værd at være opmærksom på. Det er vores anbefaling at virksomheden tegner en bestyrelses- og direktionsansvarsforsikring.
Når en bestyrelse er professionel er det helt naturligt at følge op på bl.a. bestyrelsens fælles mål og succeskriterier samt følge op overfor hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Mange bestyrelser har endnu ikke denne evaluering og efterfølgende udvikling som en naturlig del. Dette mener vi er helt naturligt og derfor tilbyder Vinderstrategi A/S BestyrelsesTjek™ som et løbende evalueringsværktøj.
Den professionelle bestyrelse skal meget forenklet varetage 3 opgaver:
- Sikre, at virksomheden har en holdbar strategi – og at det er den rigtige strategi
- Sikre, at der er de rigtige ressourcer i virksomheden til at lykkedes med strategien primært i relation til cash flow og menneskelige ressourcer
- Sikre, at direktionen og bestyrelsen overholder lovgivningen
Se side 620-621 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Nogle virksomheder kan og vil selv foretage den opgave der ligger i at analyse behovet for hvilke kompetencer der er behov for i bestyrelsen samt efterfølgende kontakte disse kandidater med henblik på at etablere en bestyrelse. Andre virksomheder ønsker at få sparring, rådgivning og hjælp til denne opgave. Og andre virksomheder igen vælger at outsource hele denne opgave.
Den optimale sammensætning af bestyrelsen afhænger af, hvilken værdi og hvilket mål virksomheden ønsker tilvejebragt. Ud fra hvilke krav denne værdi og dette mål stiller til kompetencerne udarbejdes en kompetenceanalyse, som viser, hvilke kompetencer der er nødvendige og vigtige. I alle bestyrelser er det et krav, at der er kompetencer i relation til den strategiske udvikling af virksomheden og til at føre kontrol med selskabet. Det er derudover også altid en god ide at have en bestyrelse hvis kompetencer komplimenterer hinanden således at både de faglige, personlige og menneskelige kompetencer er bredt repræsenteret. Der henvises til ”Sammensætning af bestyrelse”, som kan give inspiration til jeres sammensætning af bestyrelsen.
Der etableres bl.a. en skriftlig aftale med bestyrelsesmedlemmerne med forventninger og krav samt aftale om aflønning. Der fremgår gensidige forpligtelser, mål og succeskriterier. Bestyrelsesarbejdet er klart defineret og bestyrelsen betragtes og agerer som et værdiskabende redskab for virksomheden.
Se side 612-621 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Vores anbefaling er ja. Det afhænger dog af ejernes præferencer og virksomhedens forretningsmodel. CSR kan skabe merværdi til virksomhedens brand og goodwill.
Se side 163-165 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Se konkret case side 164 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Ja. Tendenser som bæredygtighed, samfundsansvar og FN’s 17 Verdensmål bør virksomheden have fokus på bliver inkorporeret i strategien. Det er tendenser som præger vores samfund, og jo bedre og mere proaktivt virksomheden forholder sig til dem, jo bedre kan potentialet udnyttes. De virksomheder, der bedst og hurtigst formår at udnytte tendensernes muligheder, vil typisk indtage en afgørende position på markedet mange år ud i fremtiden, også kaldet ”first mover advantage”.
Du kan læse mere om samfundsansvar, bæredygtighed, CSR og FN’s 17 Verdensmål på side 161-164 i ”Strategi i vindervirksomheder”
Da der er en stigende tendens til at kunder (både B2C og B2B) lægger vægt på at virksomheder tager et vist samfundsansvar, kan bæredygtighed derfor også gå hen at blive et vigtigt konkurrenceparameter.
Hvis virksomheden derfor arbejder strategisk med FN’s 17 Verdensmål, kan det rent faktisk gå hen og blive et stærkt konkurrenceparameter. Når virksomheden skal arbejde strategisk med bæredygtighed, er der tre centrale faktorer som er vigtige at have in mente.
- Kend dine kunder, og hvad de foretrækker – og ikke mindst, hvad de er villige til at betale ekstra for i forhold til bæredygtighed. Se mere om en kundeanalyse her.
- Kommunikér det bæredygtige arbejde ud til alle i virksomheden, således alle i virksomheden er opmærksomme på det. Det vil også involvere medarbejderne i en sådan grad, at de selv kan gå ind og tage ansvar samt selv komme på nye initiativer som taler ind i den bæredygtige agenda.
- Vær opmærksom på både de positive og negative påvirkninger virksomheden har på miljøet og samfundet. Det er den eneste måde du når et ambitiøst, men også realistisk, mål.
Uden strategi er virksomhedens eksistensgrundlag overladt til tilfældigheder. Alle har brug for at tænke og arbejde med strategi for at drive virksomheden fremad og skabe den forståelse for aktiviteterne, der differentierer virksomheden fra konkurrencen og skaber en konkurrencemæssig fordel. Vi sætter en ære i at arbejde i mange brancher og har glæde af at kunne videregive inspiration fra een branche til en anden. Ofte vil vi gå så langt som til at kalde det innovation!
Ja strategi betyder fravalg af aktiviteter efter vores erfaringer – fordi strategi også betyder fokus 100 %. En ny strategi betyder ofte en række tilvalg. Vores erfaring er, at det samtidig er nødvendigt og relevant at begå mindst lige så mange fravalg. Strategien fokuserer på hvordan virksomheden ser ud om fx 3 år samt hvilke tiltag der er nødvendige for at nå der til. Derudover fokuserer strategien på hvad virksomheden er rigtige gode til samt hvilke fravalg virksomheden er parate til.
Der er sket en tendens i samfundet hvor forbrugere vægter samfundsansvar og bæredygtighed over pris. Det er derfor vigtigt som virksomhed at tage stilling til, og tænke det ind i forretningsmodellen og strategien.
For at en virksomhed kan blive en samfundsorienteret virksomhed, der iværksætter initiativer for at forbedre samfundet, må den først sikre sig, at der for det første drives en sund forretning (økonomisk ansvar), for det andet at man overholder gældende lovgivning (juridisk ansvar) – også hvis man fx via sine leverandører har indirekte aktiviteter i lavtlønslande, og for det tredje at man handler etisk korrekt – også gennem hele forsyningskæden.
Se også side 164-165 i ”Strategi i vindervirksomheder” for en konkrete case.
Strategi er måske direktionens og bestyrelsens mest værdiskabende redskab, der kan drive virksomheden til økonomisk vækst – men strategi er komplekst og det kan være svært at sætte fingeren på det specifikke afkast. Dog anbefaler vi altid at der er skarp sammenhæng mellem strategi og budgettering. Den bedste indikator af strategiens værdi er bundlinjen, før og efter implementeringen af strategien. Resultatets størrelse og retning viser afkastet. Desuden giver det god mening også at måle på bundlinjen omkring kunder, medarbejdere og samfundsforhold.
Der henvises til siden Gratis viden hvor du finder bl.a. White Paper “Dokumenterbar værdiskabelse med Vinderstrategi®” der belyser tiltag, der er afgørende for at kunne dokumentere værdiskabelse i strategiarbejdet.
Ifølge Den Danske Ordbog betyder ordet realistisk at tage udgangspunkt i virkelige forhold, og hvad der er praktisk gennemførligt.
Dette forudsætter efter vores erfaringer følgende:
- Mod, vilje, ambitioner
- Omsætning fra teori til praksis
- Skab gennemsigtighed og sporbarhed i beslutningsgrundlaget
- Målbare handleplaner
- Simpel ledelses styringsværktøj
- Skræddersyes ud fra forandringsbehovet (gab nutid og fremtid)
- Holdbare konkurrencefordele
- Strategiske intentioner inkl. kernekompetencer
- Skarp forretningsmodel og koncept
- Involvering af medarbejdere ”fra start til slut”
Direktion og bestyrelse har ansvaret for at følge op på, om strategien eksekveres. Men da strategien skal eksekveres på alle niveauer i virksomheden kan det være svært for direktion og bestyrelse at bevare overblikket. Derfor anbefaler vi et værktøj vi kalder strategi-one-pager, som sammenfatter hele strategien på én side, herunder vision, mission, Must-Win Battles, konkrete målepunkter for hver Must-Win Battles og handleplaner som ledelse og bestyrelsen kan anvende direkte i deres opfølgning på eksekveringen af strategien. Hermed er det meget let at følge op på om strategien eksekveres. Ved en succesfuld eksekvering forventer vi en positiv effekt på bundlinjen så her kan vi direkte mærke resultatet af eksekveringen.
Se side 606-608 i ”Strategi i vindervirksomheder”
De fleste strategier ser med fordel 1-3 år frem i tiden, og har både et kortsigtet og langsigtet fokus.
”96% af adspurgte direktører er enige i, at en af bestyrelses vigtigste opgaver er, at den er i stand til at kunne sparre aktivt med direktionen i forbindelse i forbindelse med væsentlige strategiske udfordringer”
kilde: ”Nørby-udvalgets rapport om Corporate Governance – anbefalinger om god selskabsledelse i Danmark” 2001
Dermed omfatter strategiarbejdet direktionen og bestyrelsen. Meget groft kan man sige at arbejdsfordelingen mellem direktion og bestyrelse i en strategiproces kan beskrives således, at direktion har ansvar for analyse, formulering og eksekvering. Mens bestyrelsen har ansvar for retning, godkendelse og review.
Derudover anbefaler vi, at alle medarbejdere involveres i form af løbende informationsmøder og lederteam samt nøglemedarbejdere involveres aktivt i form af medvirkende i analyser, baggrundsmaterialer og eksekvering.
Se også spørgsmålet “Hvor tit skal strategien opdateres?”
Da strategien sætter kursen for virksomheden, bør den løbende opdateres. Hvor tit dette skal ske afhænger af mange faktorer. Dels afhænger det af, hvor skridsikker strategien er – altså hvor gennemarbejdet og dokumenteret er strategien, dels af branchens og omverdens foranderlighed, dels af interne faktorer, kundeforhold og meget mere.
Derfor anbefaler vi, at bestyrelsen og direktionen har et målstyringsværktøj, der hele tiden har fokus på eksekvering af strategien, således at afvigelser kan rapporteres rettidigt. Endelig anbefales der, at strategien ses efter hvert 2-3 år.
Ressourceforbruget afhænger af niveauet for den nuværende strategi, den konkrete udfordring samt ambitionsniveauet for den ønskede strategi. Derudover afhænger ressourceforbruget af de ressourcer virksomheden selv har til rådighed og som virksomheden konkret ønsker inddraget. Netop fordi situationerne i virksomhederne aldrig er statisk og ensartet skræddersyer vi løsningerne og processerne således, at strategiarbejdet passer til den nuværende situation, den aktuelle udfordring og hensyntagen til de konkrete ressourcer der er i virksomheden og som ønskes anvendt i strategiarbejdet. Ressourceforbruget opgøres både økonomisk og i mandetimer/tid.